如何调研公司，员工的满意度调查是否有必要？
我的回答是：有必要但不完全可靠！下面主要就其必要性和不完全可靠两个方面详谈：
如果说“顾客是上帝”这句话是完全成立的，那么，“员工是财富”也必然成立。不可否认的是，人力资源是公司的核心资源。
把人力资源用好，对于企业来说极其重要。一个员工在公司上班，首先他将长期与部门领导直接接触，因此，调查员工对部门领导的满意度是必要的。
人无完人，任何一个领导都有ta的优势和劣势，这个既反映在工作业绩上，为更高一层的领导所熟知；同时，更多的是反映在与员工打交道上。
对员工的直接上级进行满意度调查，更能客观反映出该管理人员的综合素质和品行。
2.针对公司俗话说：没有完美的个人，只有完美的团队。这句话并不是完全正确，事实上，任何一个团队都不能称之为完美，总会有这样那样不尽人意之处。
通过对员工进行公司满意度调查，更能知道员工在想什么、需要什么、接下来该如何进行改变，这样对公司更趋于完美有一定帮助。
3.针对其他同事或部门理由同上，但如果不是一个部门、也不是一个部门的同事，进行的这种调查，可能只浮于表面，调查不出实际问题。
二.员工满意度调查要理性对待无论是针对员工的直接上级、其它部门或同事、还是公司的满意度调查，都要客观分析、理性对待。
1.个别员工对公司或部门或某个人有偏见，或是员工的个人利益在这里受到了一定影响，他所表达出来的满意度自然会大打折扣，这种现象在任何公司都是在所难免的。
2.如果是对公司、对员工直接上级或是对哪个部门，绝大多数员工表达出来的都是好或是差时，那就基本可以确定其表现如何了。极少数人的满意度情况可在满意度这一项忽略不计。但事后，却要对这极少数人的意见进行客观分析，他为什么说好或坏，他的目的何在？或许将这个分析出来，更有利于团队内部的健康、合力的形成。
3.如果好评和差评相差无几，那被调查的对象在众人心目中处于平庸位置，只有这样的人才会得到这种结果。
综上所述，开展员工满意度调查是有必要的，但调查结果要客观分析、理性对待，不可滥用。我的回答你满意吗？
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公司不发工资咋办？
劳资双方，一问两答
面对企业发不了工资的状况，员工是指着钱回家养家，关系到社会稳定的问题，国家十分重视。劳动法和国家社保机构对于欠薪的情况有预案、有措施、有保障，员工大可放心，只要举报立马处理，老板发不出钱社保机构都会为你追讨回来，哪怕是垫付也不会让劳动者吃不上饭。
对于企业来说，连工资都发不出了是很不正常的现象，找再多的理由都不能成为伤及民生的托词，起码在资金计划上就忽视了员工的生计。然事已至此，我认为企业也不想看到目前的局面，借贷应急、盘活存量、收缩开支是企业应对资金短缺的危机应对措施。“民为重，社稷次之，君为轻”，老板的奔驰宝马都可以卖，这也是自己救自己。
目前，经济大环境不好，大洋彼岸的超级大国政府都关门了，发不出工资。如果企业不是恶意欠薪，劳资双方还是需要相互理解、适度宽容才好，终究企业好了职工才会好。
对公司部门的建议怎么写呢？
1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。 建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。
2、一切要以事实说话。 建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。
3、提高工作效率。 建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。
在工作中发现直属领导弄虚作假？
在工作中发现直属领导弄虚作假，听我一句劝：在调查清楚领导的动机前，当做完全不知道，更不要告诉老板。
有时候我们看到的现象并不一定就是我们所想的那样，看到了直属领导弄虚作假，有多种情况可以需要考虑
直属领导故意弄虚作假直属领导工作疏忽导致给你感觉是在弄虚作假直属领导是在老板的示意下弄虚作假直属领导为了给公司争取更大的利益采用弄虚作假的缓兵之计……在不知道背后根本原因的情况下贸然告诉老板，会对你个人、直属领导、老板三者都产生影响。
1.对自己人品和职业道德被质疑
尽管是出于为公司利益考虑，但是在老板眼中，这个理由只占一半，另一半会潜意识认为你喜欢在背后打小报告，印象分会大打折扣。
精明的老板会把这个点无限放大，万一哪天你发现公司在某个方面弄虚作假，岂不是要上报到监管部门去，这样的员工没有哪个公司敢留。
事后老板会动用一切手段逼迫你自己离职，毕竟这样的风险谁都承担不起。
即便老板信任你，认为你百分百是位公司着想，那周围的同事会怎么看待你呢，以后谁还敢跟你交朋友，如果不小心说某某的坏话被你传出去，以后还怎么在公司待下去。
领导胸怀宽广不介意还好，如果放在心上的话，日后必然不会带你做事，自己也就失去了历练的机会，更别说提升工作能力了。
2.对领导被责骂或者被提升
是故意为之或者因为工作疏忽导致的，造成的影响不大会被老板责骂一顿，造成的后果很严重可能会被辞退，如果是为了工作需要刻意弄虚作假从而让项目大获成功，更有可能升职加薪。
不管是哪种结局，对你个人而言没有任何损失，也没有任何好处，而事后领导一定有自己的渠道知道是你揭发的，怎么看都不是明智之举。
3.对老板个人威信力扫地
手下的管理岗位人弄虚作假身为老板却没有发现，反而要其他员工告诉自己，领导有责任，但是当老板的责任更大。
一方面人是自己提拔上来的，说明自己在选人用人上有很大问题，另一方面人是自己监管了，在眼皮子底下出这种情况却后知后觉，说明自己的工作能力有待提升。
或者说也许后面老板也能主动发现弄虚作假的事情，从而拿出来显摆自己的洞察力和领导力，但因为员工的检举揭发，这样的机会也就错失了。
遇到直属领导工作中弄虚作假的情况，建议按照根据以下几种不同的情况针对性的采取行动。
（1）调查清楚领导的动机
是工作失误无意犯下错误，是为一己私利故意为之，还是得到高层默许战略性掩护，调查之后拿到确凿的证据再做下一步打算，以免莽撞行事给自己、领导、老板三者造成不良影响。
（2）做出对各方影响最小的应对措施
工作失误导致的：善意提醒领导，表达的时候说明自己无意发现某某地方跟自己掌握的信息不一致，是不是需要改过来以免被领导发现造成负面影响；为一己私利为之：间接提醒领导，看领导对待这个问题的态度，如果知错就改，则小事化了，如果一意孤行，则可以采用匿名的方式告知老板，只陈述你调查的情况，其他无关信息不要提，特别是不能给老板处理结果的建议；得到高层默许：跟踪进展情况，公司从中获取到什么利益，从中总结经验，提炼公司这样做的战略意图，增加自己的工作经验。（3）对外守口如瓶
自己知道整个事情的前因后果就可以，千万不要告诉其他同事，保护当事人的隐私，也是在保护自己，避免让同事认为自己的职业道德有问题。
结语职场中很多事情并不是表象上看上去的那么简单，在没有调查清楚事情真相之前，切忌冲动行事，以免让大家都下不来台，特别是处理上下级之间的工作，弄不好很容易给别人落下把柄反咬自己一口。
如何做好人力资源管理？
对企业而言，培训是一项高回报率的长期投资，也是一种变相的福利，但在实际操作过程中要把培训做好并取得预期的成效，却并不是一件容易的事情。因为决定培训是否能够取得预期成效的并不仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否，而是培训是否成体系、是否有良好的规划。
要取得预期的效果，培训规划无疑是最关键的第一步。根据众合众行的长期研究和实践，总结出了六个简单的步骤，企业可以通过这六个步骤去制订培训规划。
第一步：战略/目标解读。在本步骤中，人力资源部门需要对公司战略/目标进行详细的分解和解读，简言之，就是弄清楚公司未来想要实现什么、想要达到什么，以及为了实现这一目标所应具备的能力。例如，公司希望开发某款新产品，而要开发这款新产品需要研发人员具备某项能力，同时要求生产部门掌握制造这种产品所需的工艺和技术，这就是对公司战略/目标的解读，并且将这种解读转化为对相关序列的部门和岗位的独有的能力要求。
在本步骤中，有时候解读出来的相应能力要求不仅有类别上的划分，还有程度(等级)上的划分;对能力的类别进行识别很容易，但要对某些能力的等级进行识别则比较困难，因为未经验证很难量化，但可以通过同业对标的方式来确定参照系，并以此确定基于战略/目标要求下，对能力等级的要求。
第二步：人员现状评估。在确定了基于战略/目标要求下的能力项和能力等级之后，就需要对企业现有的人员进行能力的评估，以此明确员工是否具备、具备多少相应的能力。
通常对员工的能力进行评价需要依托于任职资格管理体系，但由于大多数企业都未完成任职资格管理体系的建设，所以只能使用其他的方法，例如在学校里老师常用的摸底测试这种方法。通过摸底测试，可以对全公司的员工进行相应的能力排查，从中找出存在明显短板的能力项，在锁定了有短板的能力项之后，人力资源部门就可以开始有针对性的制订培训方案了。
第三步：课程选型。企业里的培训课程通常分为三类，企业文化类课程，通用能力课程，专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工了解企业的历史和企业文化所编撰的课程，主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感;通用能力课程是指适合所有员工、属每个人都应该掌握的基本能力的课程，例如office应用、沟通能力等;专业能力课程则划分的更细一些，通常是按照职位序列和职位族进行划分，例如销售类、市场类、财务类、生产类、研发类、项目管理类、人力资源类等等。
在完成课程的分类和选型之后，通常是由人力资源部门牵头，联合公司各部门，分别对这些课程的名称、课程目标进行确认。
第四步：课程/师资开发计划。不是所有的课程都有必要外聘讲师，也不是所有的课程都应自行开发，关键还是要看课程的类型。通常情况下，财务类、人力资源类、项目管理类课程更适合外聘讲师，因为这些领域专业性极强，对讲师的专业积累和经历有较高的要求，而通常企业里的人员通常不具备深厚的专业积累和丰富的经历(尤其是跨行业经历)，所以，这些类型的课程比较适合外聘讲师;而生产类、销售类、研发类课程则不一定需要外聘讲师，因为生产、销售和研发职能的个性化程度较高，外聘讲师的经验未必适合企业，更重要的是，企业如果已经有非常优秀的生产能力、销售能力和研发能力，完全可以内部复制和传播，这样更容易被员工接受。当然，如果企业在这些方面距离行业领先者还有差距，那么最好的办法还是外聘讲师。
对于课程开发计划，有些课程可以通过外聘讲师的方式直接获取，有些课程则需要自行开发或聘请咨询公司代为开发。从效果看，自行开发/咨询公司代为开发的课程针对性最佳，但是费用较高;外聘讲师的课程，针对性一般但价格较低，企业需要结合自身实际做选择。
除此之外，对于课程的类型，众合众行的经验和研究表明，多媒体教学+课堂讲授+沙盘演练的效果最为理想。这三种教学方式对课件类型也有不同的要求，大体如下：多媒体教学最适合需要动手操作的生产操作类课程：生产操作类课程需要不仅需要讲授方法，还要演示动作和设备，因此，这一类课程最适合在生产现场、让熟练/优秀的生产操作员工将每个工作/步骤分解并辅以讲解，摄像机全程录制下来。这种多媒体教学光盘最适合用来培训生产车间的一线工人，不仅效果好成本低，而且还能够统一操作方法，克服了传统的“师傅带学徒”式的培训效果不佳、时间长、成本高的不足。这种课程开发方法，对于存在招工难、用工荒的生产制造企业而言，就显得尤为重要——缩短了合格操作工人的培训上岗时间，提高了操作工人的技能，降低了招聘难度。
课堂讲授适合所有的知识和技能、管理类课程，但是，要想效果最佳则需要增加互动环节，并且让学员参与分组讨论。传统的课堂讲授只侧重讲师的“讲”和学员的“听”，这种单向的知识方法宣贯最大的不足是无法让学员参与思考、无法启迪学员的思辨能力。所以，在开发课堂讲授类的课程时，应该有意识的增加互动环节，模拟某些场景，让学员转换角色以能更好的吸收和转化所学的知识与技能。
沙盘演练适合复杂的情境模拟/战略推演类课程。沙盘演练出自军队，用于行军打仗双方的行动路径、环境、战术的推演，而“战略”一词亦同样出自军队。因此，沙盘演练其实更适合战略管理类的培训。考虑到这类培训并非主流，在此不展开描述。
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