初创公司

初创公司，想成立一家公司？

新公司的设立是一件比较麻烦的事情，需要准备的材料也比较多，各个地区的工商局的要求可能也会有所不同，具体的可以在当地工商网站查询到，但大体上是差不多的，新公司的设立一般情况下有以下几个步骤：

1. 公司核名，设立者需要首先在核名网站上对自己想要设立的公司名称进行查重，如果没有重复的名称且在网站上提交的企业名顺利通过，设立者就可以向当地的工商部门提交核名预申请。

2. 提交文件，在名字通过审核后，就可以去工商局提交材料了，具体的材料包括：公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》；全体股东签署的公司章程；法人股东资格证明或自然人股东身份证明（身份证原件和复印件）；执行董事，经理，监事的认知书和身份证复印件；代办则需要指定代表或委托代理人证明以及代理人身份证和复印件，公司住所证明（一般为租赁合同）

3. 领取营业执照，公司注册申请资料审核通过后，工商局会发放准许设立通知书。之后等待预约就可以去工商局领取营业执照（正、副本）

4. 领取营业执照后设立者要及时的完成公司公章的制作，必须要去工商局指定的地点制作，制作时要携带营业执照等相关文件。同时还要进行银行账号登记。

5. 最后需要去税务局进行国地税登记备案。

此外我觉得要注意的点：工商局在资料准备，提交上会有时间的要求，一定要在规定的时间内完成，避免给之后的操作带来困难。注册资金注册时不一定要全部认缴清，但是后期需要补齐，如果是小公司注册资金没必要很大，太大的注册资金会带来更高的风险，而且后期可以增加注册资本。最后所有资料一定要备案留档，后期的变更，注销都会需要。

希望对你有所帮助！

自己创业应该如何搭建团队？

创业者们在和谁搭伙一起做事情这件事上，是十分需要考虑的。恋爱中我们常常会有：“真的是对的时间错的人啊”诸如此类的感叹。对于创业公司，也同样如此，我们常常在思考，为什么同样一个方向，不同的团队做，就会有不同的结果呢？

人是创业公司中最重要的资产，创业成功是一连串决策决定的概率事件，而每次决策的质量好坏，都和你、以及你的合伙人的认知水平、创意、执行能力有直接关系。

“投资就是投人“几乎所有的早期投资人都会这么说，哪怕是到公司到了成长期，我觉得也同样如此。所谓的”人“，指的就是好的团队能够做出相对较好的决策，能够设计出相对合理的商业路径，对于投资人来说，就相对更有成功保证。

现在投资人拿到BP，大部分都会先看一眼团队的介绍，大致会在脑子里思考几个问题：

1、这个创始人的背景和从业经历

2、这个团队的组合适不适合做这个方向？（举个例子，一个做图书销售的团队，很难转型去做智能硬件，这就是所谓的不适合、不匹配）

3、这个团队的分工是怎么样的，有没有一些特别牛的人在这个团队里？

4、这个团队是兼职还是全职？等，其实就是看这个团队配置是否完整，分工是否合理，团队能力如何，是否能够做好现阶段的事情。

但在思考撰写BP的过程中，创业者常常会出现如下的一些失误：

无用无效信息出现太多

很多创业者总觉得写的越多越好，恨不得把小时候幼儿园跟人打架的事情也拿出来告诉投资人，以显示自己有竞争意识。我就看到很多创业者把自己的服役经历洋洋洒洒写了一百多字。但问题在于，其实这些经历和你现在做的事情并不存在强关联，这些信息等于都是无效信息。

兼职当全职

可以理解，很多创业者希望给投资人突出自己的团队非常牛逼的感觉，因此在团队介绍中把一些顾问或者是兼职成员放到和核心成员一起介绍，并且不加区分，但是行业内的人都知道，顾问起到的作用微乎其微，甚至有些创业者只是跟“顾问“交换了一下名片，那些大牛们就强行”被顾问“了，而兼职的，更是带有很强的投机性质，：”你拿到融资，我就跟你干，拿不到融资，我就兼职干“，所以投资人一旦看到类似于这种描述，都会提高警惕。这种其实有点虚假描述的意味，投资人会对创业者BP的印象大打折扣，从而影响后续的对接。

突出背景而忽略了业绩

要知道“腾讯互娱天美工作室 游戏策划，曾带领3个人团队，策划并执行过几款爆款游戏——打飞机、天天酷跑等，DAU6000万“明显要比”腾讯背景，曾开发过多款游戏“要直接、明了的多。现在已经不是前几年在BAT门口等个人就能拿200万的时代了，即使在BP中描述”BAT背景“投资人依然会有疑问”到底是什么职位？做的怎么样？是不是被开除的？ “

总结一下，投资人希望在BP中看到一个“合理搭配”“能力中上”“全职创业”“方向匹配” 的团队。反过来，创业者则应该“据实描述”“突出过往业绩”“突出方向能力匹配”“突出团队分工合理”。

当然，一定会有创业者问：“我现在都是屌丝团队，怎么办”“好的人应该去哪里找啊？”等等问题。我是这么思考的：

在团队的考量上要加上时间的维度，屌丝团队并不可怕，真正可怕的是这个屌丝团队是真·乌合之众。只要你的这个团队，能够适合你这个阶段的发展，有共同的目标，有创业的精神，能够共同学习进步，把公司带到更好的层面，都是值得珍惜的，投资人也会因此而动心。而到了新的阶段，如果你的合伙人跟不上公司的节奏，你就得在适当的时候去物色能够跟得上公司发展的人了。但如果是行业门槛太高，创业方向和团队能力偏差太大，而团队连门槛都迈不进去的——例如我们刚才说的,一个做卖书的团队，去做一个机器人的项目。这样的团队，建议不要追逐风口，也许做草根的生意更加适合你们。

至于好的人怎么找，这就要看创业者本人的资源半径和求贤的精神了，好的线上渠道有 微博、知乎、缘创派、甚至是各种细分论坛，线下的渠道有各种活动、以各个名义举办的聚会、以及论坛、峰会。你一定会找到一些人契合你的观点，适合你的创业方向，他们也许就是这个阶段最适合你的人。当然，怎么把他们挖到你身边，这就是一门艺术了！

「加油哟!」

（更多关于创业以及创业BP的想法、知识可以到我的头条里看看 希望对你有用！）

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应当如何分配股权？

在这大众创业，万众创新的年代，股权架构设计是每个创业者不得不面临的问题，创业初期如果没有规划设置好，很可能为今后的创业失败埋下隐患。因此，在创立企业之前，创始人们必须对股权有一定的理解，做好企业顶层设计。

一、了解公司的治理结构和决策机制，从而掌握控制权存在的关键地方

1.关于不同比例的股权所对应的股东权利参考下表：

2.董事会的决策机制区别于股东会，按照【一人一票制】，董事会成员是由股东会选举产生，董事会对股东会负责。这里需要注意的是，董事（会）与股东（会）是相互独立的，公司股东（会）往往无权直接干预董事（会）依据法律和公司章程行使日常经营决策的权力。即股权与公司的运营控制权并无必然联系。而初创公司，股东往往与懂事一致，很少面临这样的冲突，但是随着公司的融资扩大，投资人往往会要求向公司委派董事，使得董事会构成发生变化，这时就需要创始人注意董事会成员的控制，以掌握公司实际控制权。

二、几个朋友合伙创业，如何分配股权？

创业公司合伙人包括公司的创业合伙人（早期核心的创业团队），事业合伙人（包括公司高管、员工、外部顾问等）和资本合伙人（公司的投资方）。

公司作股权结构方面的设计，肯定没有一个唯一的答案，那种拿过来就能照搬超的东西肯定是没有的。股东不同，股东的偏好不同、公司的主营业务不同、经营模式不同、未来的发展方向不同。导致设计出来的方案就不是相同的。没有标准答案的，适合你公司情况的就是最好的，就是你需要的。是有规律可遵寻的，这就是要透过现象看到本质。

互联网时代，价值的主要创造者是人力，很多公司已经不是资金，资源驱动型，而是轻资产的人力驱动型，价值分配者是创始人。股权分配再也不是按出多少钱分多少股权，那么什么是公平合理的方式？我们认为公平合理的方式是——谁创造价值，谁分配利益。

我们不妨思考下，这些公司能做成现在的市值，是早期的人民币创造的价值还是团队创造的价值？

股权结构设计的核心理念就是要平衡好各个股东之间的利益关系。关键在于平衡二字。

我们知道，有限责任公司的人合性特点突出，股东因有共同梦想达成一起开公司的意愿，一起追求利益最大化。股东之间是合伙做事，只有之间的关系平衡了，才能和谐的合作、和气生财。就是这个道理。避免公司走向四同化道路：创立时同心同德、创立之初同甘共同、产生分歧时同室操戈、公司发生僵局不得不解散，股东的所有努力都化为乌有，结局就是同归于尽。

我们的设计就是要给一个初创公司搭建好这样一个有利赚钱、有利于公司发展的股权结构模式。

股权结构设计要注意三个要点，就是股东的进、管、退。进就是怎样进入公司成这股东、管就是对股东进入后的管理，比如，公司在发展到一定阶段，需要做股权激励时，怎么办？又如股权转让方面的限制、股权资格继承权的限制、增资时优先认购权的限制、公司为股东债务担保的限制、竟业限制等等，这些事情成立之后才发生的事，但要安排在先。这才叫做设计。设计就是要做一个时间框架的安排：考查股东的过去、考虑股东的现在、更要考量公司发展的未来，没有预设和预判不叫设计。假如股权结构设计是个雕塑品，我们要做到米开朗基罗那样的，准确预判，提前15年就知道该雕塑的对象是谁。抓住股东的权利义务这条主线，结合公司的规定和股东的特点、结合公司的经营模式以及公司的发展规划，设计好股东的进、管、退，让股东进入时、合作过程中、退出时都能利益平衡、心理平衡，公司不仅活的长久、活得更健康、充满活力、成为股东赚钱的机器。

那么这个股东进入时我们怎么设计股权结构比较合理呢？

避免最差的股权结构：均等

什么是好的股权架构标准？

股权结构确定简单明晰

“确定”是指股权划分该多少就是多少，口头无效；“明晰”是指股东数量和股比、代持人、期权池等；“简单”是指股东不要太多人，初创公司最科学的配置是3个人，这样在沟通方面会有缓冲地带，建议人数不要太多；一定要确定、简单、明晰。

创始合伙人股权分配原则：

一：存在一个核心股东

也就是有一个老大，要有带头大哥，如果股东当中，谁说话都算数，就等于都不算数；

这个人有战略眼光、人品好有感召力、就象唐僧的团队一样，唐僧做为领袖人物，除了颜值高，没有技术、没有武功。丝毫不影响他的老大地位。创始人也是一样，不一定出资多，不一定懂管理，也没有技术，但是他有眼光、有凝聚力，擅长把控全局。

团队中的大哥必须由创始人来当。既然他有眼光、懂战略、有感召力，为了保证在团队中的核心地位，光靠感情不行，要做控股股东。牢牢抓住公司的控制权，公司成立时，要保证创始人的持股比例和表决权比例67%或设计持股比例少一些，但表决权比例在67%以上。（b轮前保证51%）。

二：股东资源互补

也就说：我少不了你，你少不了你，彼此互相帮衬，在资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌（有些项目是有个人魅力的，他在市场拓展、融资方面有作用，有独特的从业背景和人脉资源）上各有优势。考虑创始人在创业过程中各个阶段的作用：每个不同的阶段，每个人发生的作用要科学的评估和合理的预估；且功能职责不能太过接近，否则容易发生纠纷，最后很容易另起炉灶。

三：股东间有明显的股权梯次：尽量彼此之间的股份不要太接近，可以811、721或631之类的，比较合理的股权架构是：

1）创始人：50%－60%

2）联合创始人：20%－30%

3）期权池：10%－20%

四：股东之间信任合作

这在选合作伙伴的时候就要考虑好，彼此各自独当一面，各干各的活，互相不干涉，彼此信任，背靠背。

五：预留股权调整机制

注意：

1、明晰合伙人之间的权责利：科学体现各合伙人之间对企业的贡献、利益和权利；

2、有助于维护公司和创业项目稳定；

3、公司控制权：在未来融资时，股权要稀释，合理的股权结构，有助于确保创业团队对公司的控制权；股东间保持动态平衡。比如，再进股东同比例稀释（拿相同的比例的股分给新加入股东，创始股东设置关键人条款，持股比例下降的情况下，表决权不稀释。）

4、融资：投资人会重点考察创业团队的股权结构是否合理，以避免重蹈“真功夫”投资人的覆辙；

5、资本市场：进入任何资本市场，无论是新三板、IPO，也会考察股权结构是否明晰、清楚、稳定。

三、如何设计合伙人退出机制

分配之后我们不得不考虑退出机制。需考虑如下隐私，提前设定好条款

1.创始人发限制性股权

无论融资与否，上市与否，都需要套用限制性股权。比如说，创始合伙人早期只掏了三五万块，拿了20%的股份，干了不到半年，公司做到五千万或者一个亿，谁都不希望看到他仅靠一点贡献就拿走一大笔钱。所以我们建议大家拿限制性股权

2、股权分期兑现

3、约定回购机制

股份约定回购机制的关键是回购价格定多少。

有些公司一开始约定，如果合伙人离职，双方按照协商的价格回购。所以这里面有几种模式：

第一种，参照原来购买价格的溢价

比如说他原来花10万块买了10%的股，如果到了两三倍，那一定得溢价。

第二种，参照公司净资产

假如公司干到第三第四年的时候资产已经有一个亿了，这时候要是按照人家原来购买价格的溢价，那么人家干的这几年都白干了。所以对于此类重资产企业，可以参照净资产来定。

因为回购是一个买断的概念，相当于把对方未来十几年的财富都断掉了，所以从公平合理的角度还得有一点溢价。

第三种，参照公司最近一轮融资估值的折扣价（1/3-1/15）

回购为什么要打折呢？基于几个考虑：

• 从公平合理的角度出发，资本本来就是投资公司的未来。5千万、1个亿的

• 估值是认为未来公司值这么多钱，但这个估值是可变的，并不代表你离职的时候就是这个价格；

• 从公司现金流角度，如果完全按照公司估值，那公司现金流压力很大；

• 从公司团队的导向出发，这个导向就是引导大家长期干。这里面用什么价格是以公司的具体模式为依据的。

第四种，做好预期管理

退出机制怎么去落地？首先要在理念层面达成共识，之后再谈硬梆梆、冷冰冰的规则。

理念层面是大家先沟通到同一个层面，比如：

谈好是基于长期看，还是基于短期投资？

未来这个公司能不能做成？能走多远？能做多大？确定好主要贡献在于长期全职出力。

如果股份不回购对长期参与创业的股东是不是一个公平合理的事情？

总之，所有合伙人要同一套标准，游戏规则值得所有人尊重。只有在理念层次沟通好了，才能够平和理性地去谈具体的规则条款。

四、如何面对融资进程中带来的股权稀释

创业维艰，每一个创始人都会竭尽所能来发展壮大企业，其中也包括借助外力——融资。而企业进行融资，就意味创始人的股权会被逐渐稀释，当股权稀释到一定程度时 ，若无其他协议的特别规定，创始人的控制权就会受到威胁。

下面几个案例公司就是由于股权比例设置不当而付出的惨痛的的代价：

比如：2010年，1号店以80%股权为代价从平安融资8000万元。后来，平安又将1号店控股权转让给了沃尔玛，最终沃尔玛全资控股1号店，于刚离开；

2016年1月，去哪儿网创始人庄辰超因不敌拥有约68.7%投票权的百度，无力反对去哪儿网与携程的正式联姻，最终选择出走。所以创始人应该谨慎地释放股权比例，注意把握融资节奏。随着公司发展扩大，公司的估值和溢价越来越高，融资对于创始人股权的稀释效应会有递减效果，但是资本市场瞬间万变，创始人需要仔细衡量和规划，什么阶段需要融多少资，在不影响公司发展扩张的情形下，兼顾公司估值的合理平衡。并设计所有的创始股东同比例释放股权，否则，就会出现大股东变小股东的汉献帝条款（分封的越来越多，自已的地盘没了，从国王变成了傀儡）

为什么说守业比创业难？

都在说创业容易，守业难，这是为什么呢？我想主要是因为下几个原因：

在创业期初，企业的创业者充满了激情，全身心的投入，为了减小失误和风险，会仔细地进行市场分析和自身的资源整合调配，更容易迎合市场的需要，实时调整企业的发展战略，同时创业期初企业的规模也比较小，这时候的企业创新性，灵活性，发展的潜力都非常的大。

当企业发展进入正轨时，企业初具规模，经营成本经营，发展的方向，团队资源都步入了相对固定的轨迹，形成固定的企业文化氛围。随着社会的发展，企业经营的项目和技术能否跟随在市场发展，符合新的市场需要（案例：世界驰名的柯达胶卷，随着数码的发展，慢慢的失去了原有的市场）。

随着企业规模的加大，经营成本和收入的增加，需要更多的业绩来维持，这时候，企业的发展战略和管理水平，成本的预算预控非常重要，往往随着一个企业投资决策的失误，导致整体资金链断裂，（案例：我的一个朋友做电子产品生产的，本身企业发展非常良好，由于受外界影响，跨行业去投资房地产，最后由于销售不佳，严重影响资金回收速度，导致本身的电子生产企业也倒闭）。还有一些不可抗力的因素，（案例：因本次疫情的影响，失去几个月造血功能的企业，因资金链断裂倒闭）。所以说利润和现金流是企业存续的根本，要维持一个企业顺利的发展和经营，所受的内部外部的影响非常多，是非常不容易的。

还有就是我们对创业失败的小企业关注度并不高，而对一些知名的大中型企业失败所带来的社会影响，关注度相对高很多。这些都是我们所认为的创业难，守业更难的来由。

所以说创业难，守业更难。

什么是中小企业？

中小企业(Small and Medium Enterprises)，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。

在我国的划分标准为

2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》， 规定各行业划型标准为：

（一）农、林、牧、渔业。营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业。

（二）工业。从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。

（三）建筑业。营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入6000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业；营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。

（四）批发业。从业人员200人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业；从业人员5人及以上，且营业收入1000万元及以上的为小型企业；从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业。

（五）零售业。从业人员300人以下或营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员50人及以上，且营业收入500万元及以上的为中型企业；从业人员10人以上，营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下为微型企业。

（六）交通运输业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。

（七）仓储业。从业人员200人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上为小型企业；从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。

（八）邮政业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上为的中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入100万元以下为微型企业。

（九）住宿业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员10人以上，且营业收入100万元及以上为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下为微型企业。

（十）餐饮业。同（九）。

（十一）信息传输业。从业人员2000人以下或营业收入100000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员10人以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。

（十二）软件和信息技术服务业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入50万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。

（十三）房地产开发经营。营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入1000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入100万元及以上，且资产总额2000万元及以上的为小型企业；营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。

（十四）物业管理。从业人员1000人以下或营业收入5000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员100人及以上，且营业收入500万元及以上的为小型企业；从业人员100人以下或营业收入500万元以下的为微型企业。

（十五）租赁和商务服务业。从业人员300人以下或资产总额120000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且资产总额8000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且资产总额100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或资产总额100万元以下的为微型企业。