项目范围管理（项目范围管理备考笔记）

1、项目范围管理：做且只做该做的事；（6 过程）

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以及成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不包括在项目内。项目范围管理包括了6个过程：（背诵）1）规划范围管理——是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。（全员参与）2）收集需求——是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。3）定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。4）创建wBS（工作分解结构）——创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。5）确认范围——是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。6）控制范围——是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

2、产品范围与项目范围

1）产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。

(2）产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述，而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别。

(3）项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、wBS和 wBS词典。判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。

(4）产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围

3、范围管理计划的内容:

①如何制订项目范围说明书。

②如何根据范围说明书创建WBS。

③如何维护和批准WBS。

④如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。

⑤如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。

4、收集需求的工具与技术

收集需求的工具与技术主要有焦点小组、访谈、观察、原型法、标杆对照、问卷调查、系统交互图、文件分析、引导式研讨会、群体创新技术,群体决策技术等。

（1）焦点小组：将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比一对一的访谈更加热烈。焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈,可以有6-10个被访谈者参加。(主持人,分组讨论)

（2）访谈：是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，是最基本的一种收集需求的手段针对访谈者提出的问题，被访谈者之间开展互动式讨论，以求得到更有价值的意见。

（3）观察：是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。

（4）原型法

（5）标杆对照：将实际或计划的做法与其他类似组织的做法（例如，流程、操作过程等）进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

（6）问卷调查

（7）系统交互图：是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描述，显示系统（过程、设备、信息系统等）与参与者（用户、独立于本系统之外的其他系统)之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

（8）文件分析：通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。可供分析的文档很多，包括商业计划、营销文档、协议、招投标文件、建议邀请书、业务流程、逻辑数据模型、业务规则库、应用软件文档、用例文档、其他需求文档、问题日志、政策、程序和法规文件等。

（9）引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一个好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。

（10）群体创新技术：是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。

①头脑风暴法:各抒己见、集思广益

②名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意,以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。是头脑风暴法的深化应用,是更加结构化的头脑风暴法;

③德尔菲技术：采用匿名或背靠背的方式、预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同,有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。

④思维导图又称为心智图，是将从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。

⑤亲和图又称为RJ法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识,以利于解决的一种方法。

⑥多标准决策分析是借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术.

（11）群体决策：就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。群体决策的方法有:

1一致同意：所有人都同意某个行动方案

②大多数原则：获得群体中50%以上的人的支持，就能做出决策。

③相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。通常在候选项超过两个时使用该原则

④独裁：由某一个人《例如，项目经理）为群体做出决策

5、需求跟踪

可跟踪性是项目需求的一个重要特征,需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪，这些元素包括各种类型的需求、业务规则、系统组件，以及帮助文件等。可验证性是需求的最基本特性

每个配置项的需求到其涉及的产品(或构件)需求都要具有双向可跟踪性。所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪

正向跟踪是指检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应点;

反向跟踪也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。

具体来说，需求跟踪涉及五种类型，如图，箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程。

6、五类需求可跟踪

7、需求跟踪矩阵

表示需求和其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪（能力）矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（例如，进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、己完成等）和状态日期。

8、定义范围的工具与技术

定义范围工具与技术:专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会。

(1）产品分析:针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述（项目范围说明书中有验收标准所以要做产品分析)

产品分析技术：包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程(产品没做出来之前)和价值分析（产品做出来之后)。

(2）备选方案生成:用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法

9、项目范围说明书

项目范围说明书的内容:（产验可除制假）

①产品范围描述

②验收标准

③可交付成果

④项目的除外责任（什么不能做)

⑤制约因素

⑥假设条件

项目范围说明书的主要作用:

① 确定范围②规划和控制依据③沟通基础④变更基础⑤规划基础

10、创建工作分解结构(WBS)

创建wBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

25、创建工作分解结构(WBS)(背诵)

分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术。

要将整个项目工作分解为工作包，需要开展以下活动:

①识别和分析可交付成果及相关工作《要分解什么)

②确定WBS的结构和编排方法（怎么分解)

③自上而下逐层细化分解（开始分解)

④为wBS组件制定和分配标识编码（编码)

⑤核实可交付成果分解的程度是恰当的（检查和确认)

11、创建工作分解结构(WBS)(掌握)

WBS分解的方法

①项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层

②或者主要可交付成果作为分解的第二层

③整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（例如，外包工作），然后作为外包工作的一部分,卖方需编制相应的合同WBS。

wBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。

12、WBS分解注意8个方面wBS分解注意8个方面:

①WBS必须是面向可交付成果的。

②WBS必须符合项目的范围。

② WBS的底层应该支持计划和控制

④WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。

⑤WBS的指导，WBS应控制在4～6层。

⑥WBS 应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。

⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。（全员参与）

⑧WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。（可变）

13、范围基准(掌握)

项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和 wBS词典。

14、确认范围(掌握)

确认范围是正式验收项目己完成的可交付成果的过程。确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。

检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等，是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。确认范围应该贯穿项目的始终。

15、确认范围与质量控制的不同之处

确认范围与质量控制的不同之处在于:

①确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受;质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准)。

②质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行;确认范围一般在阶段末尾进行,而质量控制并不一定在阶段未进行。

③质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施;确认范围则是由外部干系人(客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

16、控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。

范围变更的原因

①政府政策的问题。

②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

③ 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。

④ 项目执行组织本身发生变化。

17、范围变更控制的工作

范围变更控制的工作:

①影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。②判断范围变更是否已经发生。

③范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理