思科公司简介（浪潮之巅之思科公司）

曾经的王VS现在的王

思科公司在2019年《财富》世界五百强排行中名列225位，年营业额519亿美元。

1984年，一对夫妇以路由器为产品创办了思科公司。经过红杉资本的注资后于1990年成功上市。

其早期成功的秘诀在于两位创始人在最合适的时机创办了世界上最需要的公司，赶在互联网兴起前，占据了路由器市场的领先地位。

思科公司能够做大做强，再创辉煌的根本原因有三：首先思科所处的时代，站在了互联网革命的浪潮之巅；其次是CEO钱伯斯说培育的企业文化；最后才是技术原因。

在思科的发展过程中，钱柏斯的管理艺术要比创始人的技术更为重要。原因是时代需要路由器，即使思科创始人不发明，别人也会发明。而如果没有钱柏斯的管理，思科不会有今天的规模。

那么接下来，我们重点来看掌舵人钱柏斯1944年出生在美国中产阶级家庭，未获得名校学位，并不是学计算机出身。1995年，以51岁之龄接任思科公司CEO之职以前，曾先后在IBM和王安电脑公司工作过。使其学会如何尊重客户和做好业务。1991年就任思科公司主管全球销售的运营副总裁，四年后升任CEO。

钱伯斯在管理上的主要秘诀有三个。

其一是塑造以人为本的企业文化。使企业富有人情味和诚意，以慷慨大度的包容对待员工，从而使企业向心力极强，吸引人才也能留住人才。

其二是产品与时俱进，无条件满足市场。虽然钱伯斯本人并不是技术出身，但是在商业上木管敏锐。他对技术的把控主要来自下属的建议和客户的需求。

其三是将公司的管理结构由普遍的树状组织结构改为网状组织结构。这使得各部门便于合作，沟通路径短，决策灵活。便于随时终止差项目而开发好项目。

钱伯斯运用出色的管理能力，带领思科公司从1995年到2000年实现高速发展，从而成为全球市值最高的公司。

在公司壮大之后，为了保持企业的创造力。钱伯斯以自我价值观与执行力，完美解决了这一问题。

下面我举两个例子以做说明：

一家企业的早期员工非常宝贵。他们敢于加入新创办的公司就说明其拥有冒险精神。而公司起步阶段，什么都要干，所以他们的技术和能力非常强。同时他们对新技术、新机会也非常敏锐，否则不会从众多新兴公司中选出日后会成功的公司。但是他们也有弱点，其虽善开创，却不愿意守成；做事有效率，但是不够精细；容易与新任管理层发生冲突，就如同打江山的人未必能够治理江山一般。因此如何留住老员工并调动其积极性是每个企业都面对的难题。

另外一家公司壮大后，其大锅饭的现象也是一个通病。员工有好想法也会迫于流程阻力而懒得推行。因此有识之人所性自主创业，最终与本公司竞争或者加入竞争对手企业。

钱伯斯领的思科效法葡西殖民政策，在企业内部采用宽容内部创业的政策。具体做法是若有识之士所做之事，思科看又看好，便以投资者进行管理，并提供技术支持，同时又拥有优先收购权。因此完美的解决了上述两个问题。

后来很多公司效法这种模式，却是画虎类犬。原因是其企业文化和对自己的产品和市场有信心。以至于分出来的公司最终最好的出路就是被母公司收购。如华为公司原CEO李一男，离职创业，试图与东家竞争，却无法成功。

而思科的真正对手就是中国的华为公司。

那么我们欢迎现在的王者－华为公司 闪亮登场！！

作为中国民族工业的代表，华为在中国几乎是家喻户晓。虽然大部分人并不关心他做的路由器产品。

1987年，华为比思科晚不到4年成立。

和思科一样，华为也拥有一个高瞻远瞩的掌舵人－任正非

当其他企业还在研究二流技术和转让问题时，任正非直接定位于但是国际最先进技术，并于1944年研发出一款先机产品，在中国站稳了脚。

1998年，华为为向国际化大企业进军。任正非以40亿元的代价请来IBM大批顾问并在企业担任高管，华为的干部则担任助手，向其学习。从根本上解决了华为的局限。等于是自己革了自己的命。

任正非带领华为从遵守国际法则到制定国际标准前进，以中国制造为动力，以技术研发为方向，全面的不断追逐思科。终于在2015年超越并持续发力。

之后，华为在经历几年阵痛后，开拓了与苹果、三星并肩的智能手机，并让手机领域成为匹敌路由器领域的成长点。

而思科，却走了IBM的老路，一边不断淘汰利润不高的低端产品，另一边又保守的开拓新领域成长点。从这几年思科的表现来看，他与华为的距离也将越来越远。

长江后浪推前浪，浮世新人换旧人。

今天的华为不仅成为中国第一家真正意义上的全球性IT公司，也成为了中国制造品质的象征。