工口医3d攻略（管理的精髓是什么）

1、工口医3d攻略，管理的精髓是什么？

本文根据方永飞在共同体管理研习社8月20日线下大课《回归经营—经营驱动管理的思考与实践》整理而成。

导师名片

方永飞

共创空间、共同体管理研习社联合创始人；

杭州步步为赢、时代光华、微学、共创资本董事长；

股权创新设计及投资专家；共创会会长；

移动互联网驱动企业经营管理创新践行者；

新一代社交电商平台---集盒商城创始人、董事长；

“共同体管理”、“共创模式”理论的创始人，推行者；

原浙大总裁班最受欢迎的管理学主讲教授之一。

导读：当下中国移动互联网世界，是颠覆式还是迭代式？企业管理应该如何去抓？企业的发展模式又是如何？做企业到底应该怎么去做？是做匠品还是做平台？

概念性认知&程序性认知

概念性认知：你要学会放下(区别放下和放弃：放下是要把心放大）

程序性认知：什么是主动？就是比目标对象先行动！商场讲主动出击，意思就是比竞争对手先推出什么！老是人家先出招，那你自然被动了！

服务讲主动服务，意思就是先客户一步提供服务，不是客户呼唤了提出要求了你再响应！这样的服务就会越来越被动！

工作讲主动工作，意思就是不要上级安排什么要求什么再去做什么！而是能超出队友或上级的期待自我驱动！总之，主动，是一种更高层次的存在！主动才有主动权！

迭代式思维和颠覆式思维

颠覆式思维是从零到一；迭代式思维是从二到三，接二连三。

思考1：苹果公司是迭代式思维还是颠覆式思维？

从内部来看，也许是颠覆式，但是从外部来看，是迭代式。

思考2：当下中国移动互联网世界，是颠覆式还是迭代式？

答案是迭代式。

现实：大量企业利用迭代式思维在运行；而在颠覆式的企业中，则大多数涌现后消失了。

体会：我们需要接二连三的思维模式。

举例：实用是二；逼格是三；功能是二；情怀是三；定位是二；爆品是三；网红是四。

物以类聚是二，人以群分是三。

体会：颠覆式思维是否定式思维，不断去否定，则否定的东西成为你的魔杖，反而不断去阻碍你进步。迭代式思维是接纳思维，有接二连三的思维，就代表自己能够接纳自己的过去。

关于管理的认识

德鲁克《管理的实践》：企业有且只有两项最基本的职能，即营销和创新。

体会：这句话中没有管理。企业都是被管理管死的，因为越做管理，越迷恋权力，权力是欲望，则最终被欲望吞没了。

事实上，营销是2，创新是3。营销就是把东西卖出去，从而使得自己能够活下去。而发展到了一定阶段，营销就成了基本功，创新的重要性也会凸显。

例子：华为基本管理信息化。管理不要给人去做，把管理程序化。

1、是坚持管理信息化。

2、是坚持经营驱动管理：为什么需要管理，因为业绩不行，所以经营才是重点。管理背后的问题都是经营问题，所以要从经营问题去解决管理问题。

3、是坚持用户倒逼管理：用户提要求，让员工呈现在客户面前，让用户去教育客户，所以应该把城门打开，让客户的评价涌现进来。

体会：大学中没有经营学，但是有管理学。管理人员听管理，这是误区，本应该带头做经营，而不是做管理。所以总结来说，千万不要让管理人员去狠抓管理。

企业的两种发展模式：禁欲系VS好色系

城市中，我们的身边，很多年轻人的穿着打扮非常怪异，甚至出现“地铁无裤日”的怪异场景。对于这些现象，我们如何面对？

对于这种社会现象，我们需要用一种崭新的眼光去对待。时代变了，观念也改变了。而在互联网时代，关键在于行动和改变。只有行动，才能践行时代的改变和进步。

案例1、太子妃升职记

齐晟在剧中的角色总是冷冰冰，被称为“禁欲系老干部”脸。但是如今的女孩子非常吃这一套。我们的银屏上出现了大量这样的老干部形象：王凯、胡歌、霍建华，脸上鲜少有表情是“老干部”最重要特质。和性感绝缘，没有夸张的大笑，台词不多，适度沉默，拥有无论抓到的牌是好的还是坏的都面不改色的“扑克脸” 。

“老干部脸”VS “工口脸”：工口脸代表了最本能的欲望和冲动。代表明星：黄晓明。

黄晓明晒肌肉传话：原始的欲望，不是那么容易被打败的。

案例2：雾霾天，最热卖的商品不是口罩不是空气净化器，而是——避孕套。

案例3：宋仲基。宋仲基面瘫和工口合二为一的风格。这是最受欢迎的风格。

透过以上现象，我们可以看出：这是一个融合的时代。当然，错乱无处不在。

唯品会出现假茅台事件，为什么道德出现漏洞？我们应该反思。小米的空气净化器质量问题严重，曾经起追求的极致何在？450亿美金的估值，其价值何在？

“禁欲系”VS“风骚系”：禁欲系风格做企业的风格是专注和执着，风骚系做企业的风格是不同的。

企业的两种发展模式：禁欲系和好色系。

前者讲究集中精力做好一家店，后者讲不断呈现产品和扩张。

在日本是禁欲多些，中国是好色多些。所以中国应该在中间取得平衡。

我们要思考，今天这个时代，该如何引领O2O的发展？

O2O正在前行，虽然有大量泥沙俱下的现象，所有事物在新出来的时候，都混杂着大量的混沌。但是我们不能在这混沌的时刻，失去对未来的信心。

百度贴吧时间折射经营道德底线，我们要如何看待这些事件发生背后的逻辑？

旧的模式正在落幕，新的模式正在茁壮崛起。新旧模式的碰撞，在近几年鲜明地显现，很多旧模式下的公司，已经逐渐跟不上发展的速度。

我们来看弗里德曼《世界是平的》。全球化的三个版本。全球化的1.0版的主要动力是国家，全球化2.0的主要动力是公司，日本、韩国的各大企业在崛起；全球化3.0版的主要动力是个人，2010年前显示特征不明显，10年以后迅猛凸显。

所以，未来，个人将代替公司，成为未来越来越重要的经济主体。这是移动互联网带来的社会性动力。

在物质匮乏的时代，是自上而下层层分配的状态。如今的状态是普遍富足，所以是自下而上的状态，将不断涌现新生需求。移动互联网的变迁正在经历从技术到产品到人的变迁，人在社群中形成的内容传播，将成为主要形式。

两种优秀的商业模式

优秀的商业模式都是从这个“信”出发的。可以衍生两种商业模式：

（1）坚持匠人、匠心、匠品。

（2）1的理念+平台化布局。做平台，就是商业+资本+管理。

第一种商业模式就是做匠品，不求做到多大，只要精益求精。日本有很多这样小而美的店面，专注只做一件事，几百年如一日。但凡道者，都忘记时间。

第二种商业模式是1的理念+平台化布局。中国大部分都是第二种模式，也坚持做出好东西，但是核心还是平台化布局。品质一定要重视，再加上不满足于小公司的布局，有做平台的理念。很多人都只有一颗做平台的心而没有做平台的理念。

做平台不得不思考的黄金三角

商业+资本+管理，构成企业可持续发展的要素。商业是有一种新的方式去重构整个行业，资本推波助澜，管理保驾护航，这三者像轮子在转。为什么有的公司发展一段时间后失去动能？因为只专注其中一点。

案例：阿里巴巴

马云从商业入手，做出天猫淘宝，商业做好开始做资本，阿里金融，管理到现在都是若有若无。

做企业很怕的是企业做着做着就止步于管理，最后很容易死于管理。去年绝大多数的时间我都在做其他两条边。我希望在坐的各位能够从其他两条边入手，不要只看到管理。

企业究竟要不要做培训？

答：好的公司本质上就是一家培训公司。阿里巴巴就是一家培训公司。阿里巴巴对用户的培训、员工的培训、行业的培训、合作伙伴的培训，关键是价值观层面的培训，无处不在。

站在企业的角度，培训有三个层面。

1）员工层：价值观、职业技能；

2）用户层：价值观、产品理念、产品应用；

3）合作伙伴层：价值观、商业模式和产品。

中间的东西是什么？能够让商业、管理、资本生生不息的唯一的核心就是培训。

案例：电瓶销售商

我的一个客户做的是汽车电瓶，他就去一家家推销自己的电瓶，想要让所有汽车服务的经销商变成他的服务站，这样的效果很差。我建议他可以把客户聚集起来，做一场培训，这样的效果是最好的。所以说，我们完全可以用教育和培训的方式顺便把产品给卖了，这个方法很重要。

企业发展的三个过程：企业到培训公司到企业教

企业发展到最后，一定是越来越像宗教，不培训是做不到把企业变成企业教的。无论是产品还是非实物产品、社群、商业组织还是非商业组织等等，培训都是最好的做企业的方式。不用这个方法来做企业，效率是不会高的。

做企业，各种商业模式风起云涌，海尔提出“人人都是CEO”。海尔这么大的传统企业做互联网转型，都能这么坚决，这值得我们思考。小米通过参与感，打造无边界企业，让用户参与进来。华为以奋斗者为本。所以，我们的企业即使再小，也要有自己的个性和风格，不能让自己湮没在芸芸众生之中。

推荐书目

《参与感》《下一个倒下的会不会是华为》《海尔转型-人人都是CEO》

这一生，我们要挑出6-10本书，让自己可以看到10遍以上。这样的书我已经有30多本了。有那么几本书让你一生可以翻10遍以上，这本书就不简单了。你看一遍黎万强的《参与感》，那是黎万强的参与感，看两遍三遍那也是黎万强的参与感，看到10遍那就是你的参与感 。

看书有3种看法 。第一种，看标题不看内容；第二种，浏览阅读；第三种，三年发现一本你能看到10遍以上的书。一生中积累个十几本这样的书，你就可以把这些书留给后代，这是你一生的智慧所在。

管理的困惑与迷思

这样的两本书：《管理不狠，公司不稳》《你根本就不需要管理》到底应该怎样做？

看任何一本书都是增加你对社会的独立思考能力的，而不是让你迷信和迷失的。我说的所有现象，是希望引起大家的思考，我希望大家养成透过现象看本质的习惯。

财务主导管理？业务主导管理？

应用管理的灵魂之战。财务主导走短线，业务主导逐渐研发创新部分，但凡企业想走得更久，应该从财务主导转向业务主导。

管理悖论中最主要的两种形式：

1、看起来好像肯定错了，但实际上是对的；

2、看起来好像肯定是对的，实际上却错了（似是而非）我们该选择哪一种思维模式？

①、置身度外，旁观者清（分别心带来的是残忍）

②、设身处地，感同身受（慈悲心带来的是接纳）

解决了所有存在的问题，企业是不是就会正常运转了？这好像是一条无休止的路，你的执着和使命应该如何去延续激情？

体会：不要老是用冲突的、对立的、非此即彼的思维去看待一件事，而要用辩证的、接纳的、阴阳合一的思维去理解这件事。

思考：解决了所有存在的问题，企业是不是就会正常运转？

例子：诺基亚2007一个帝国的陨落。

体会：就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。——推荐图书《创新者的窘境》。

无为

无为与有为、不为有何关系？如何理解？对于企业来说，什么叫无为？

就是企业什么都安置好了放手让员工去干。

我们做管理，企业研究，只看到了有，而看不到无。无跟有构成了使用价值，从无中来，最后到无中去，这是大智慧。

来源：有无论。——进一步来源：无有论，即无中生有。

举例：一次性杯子。无也是杯子的一部分，否则就无法盛水。

原子中的99.99%都是空的，空间充满了场。场是不可见的，非物质的影响力。场是宇宙中的基本组成部分，空间不“空”。无形的因素影响着我们的行为，场可以产生无形的影响。

管理者高效执行的核心关键

打造员工理念与行为的组织忠诚：

一切服从于制度，服从于标准。例子：美国西点军校

让行动忠诚目标（有效的承诺或决心）

重视企业文化的力量——愿景、使命、价值观、核心理念。

团队建设必须成为日常管理工作的核心之一。

还有一个企业文化的问题，哀兵必败。怎么样可以解决这个问题，那就要在整个企业营造一个积极的氛围，尤其是在这个90后盛行的时代，企业文化一定要好玩有趣。好玩有趣的企业一定要有吉祥物，一个没有吉祥物的企业一定是没有活力的。

一个公司要好玩有趣，首先，这个公司的老板一定是好玩有趣的。

推荐书籍：《性感的公司》

管理者高效执行的六大核心关键：

全员开展“OEC”运动

走动管理是实现执行型管理的重要形式

你的时间管理出问题了吗？

积极的人际沟通

恰当的激励与压力的疏导

训练！训练！在训练！

三级服务体系建设：满足-超出-感动

当用户对我们的产品或服务有需要的时候，满足的机会就到了；

当用户有个性需求时，超出用户期望的机会就到了；

当用户有困难需要帮助时，让用户感动的机会就到了。

案例：海底捞的用户服务

1）海底捞满足用户期待的服务

2）海底捞超出用户期待的服务

参照我们自己的企业，我们要反思，自己在服务用户的时候都做了哪些事。我们需要列出一张表单，满足用户期待我们做了什么，超出用户预期我们做了什么，让用户感动的服务我们又做了什么。罗列出来后，你就能看出自己在超出用户预期和让用户感动方面，其实做得太少了。

3）三级员工服务体系

员工服务体系举例：

4）三级妻子服务体系

做丈夫的，如果能经常做一些让妻子感动的事，那对维持良好的夫妻关系是非常不错的。

好管理要化繁为简

应对不确定性的最好方法是化繁为简。——哈佛商学院

1）越简单的往往更为有效-布鲁克斯方法论：

先做简单的事；学会准确无误地做简单的事；在简单任务的成果之上添加新的活动层级；不要改变简单事物；让新层级像简单层级那样准确无误地工作；

重复以上步骤，无限类推。

死记硬背是需要的。我们读数学，不就是从1+1=2开始吗，我们读语文，不就是从拼音开始的吗？所有的学习不都是由简单叠加来的吗？

死记硬背是一种好的方法，也不否认我们要从实战学习。布鲁克斯方法论意味着简单的层级之上再添加简单，而不是回归到复杂。用简单至上的简单推演出下一步的简单，越简单往往越有效。把复杂问题简单化的能力是回归人性的重要的理解。

案例：Uber

Uber的操作非常简单，只要手机简单操作几步，车就来了。

案例：诺基亚

诺基亚的按键太多了，苹果的按键只有一个。苹果给了用户极致的简洁的产品体验，所以诺基亚输了。

案例：無印良品

无印良品是以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的产品。因此，無印良品重新选择了原材料，改善了生产工艺，并简化了包装。简约优美的商品长久以来广受喜爱。

其品牌核心在于简单，回归制造生活中真正需要的产品底层逻辑：还原商品的真实意义、根据简单规则推动组织运作。这是無印良品在现阶段对简单的理解。

案例：凡客诚品

凡客诚品创始人陈年曾经把衬衫做成了十几个SKU。雷军跟陈年说：咱能不能先做好一件衬衫？雷军从复杂性——十几万的SKU，回归到简单，从0开始。陈年若有所悟，开始用敬畏之心对用户、对产品、对合作伙伴思考，应该怎样做一件衬衫。一件好衬衫能怎么样不能怎么样，一件好衬衫应该是好打理的、不易皱的、亲肤透气的。他甚至为了这件极简的衬衫去采访日本的衬衫机构。

案例：小确幸

小确幸就是这样一些东西：摸摸口袋，发现居然有钱；

电话响了，拿起听筒发现是刚才想念的人；

你打算买的东西恰好降价了；

完美地磕开了一个鸡蛋，吃妈妈做的炒鸡蛋；

排队时，你所在的队动得最快；

自己一直想买的东西，但是很贵，一天你偶然的在小摊便宜的买到了；

当你运动完后，喝的冰镇透了的饮料——“唔，是的，就是它”……

它们是生活中小小的幸运与快乐，是流淌在生活的每个瞬间且稍纵即逝的美好，是内心的宽容与满足，是对人生的感恩和珍惜。当我们逐一将这些“小确幸”拾起的时候，也就找到了最简单的快乐！

2）从事实出发：

不是你看见的，就是真的。不是你不喜欢的，就是错的。

你看见的是真正的事实吗？人的大脑有自动过滤的功能，你看见的都只是你想要看见的，而不是事实。

3）管理不要忽视小事：

我去年亲自处理了900多份公司事务。管理没有抓大事，就是做小事。

好的管理不是经常惊心动魄、波澜壮阔的，而是平平淡淡、简简单单的。好的管理从小事抓起，重视小事，好的管理者像蝴蝶效应，相信一件件小事就像蝴蝶的翅膀一样，轻轻抖动，也会引起飓风好的管理就是把很多习以为常抖动小事抓好，每天进步一点点。最后回头一看，竟然干出了一番天大的事。

4）时间能改变一切：

我们每一个人都要记住，解决问题最大的力量，不是你也不是我，而是时间。真正的高手，有相当一部分的问题是交给时间解决的。有些问题当时让你百思不得其解，很有可能过了几天，时间过了，问题的环境改变了，问题也就不存在了。所以我们很多时候要学会把问题交给时间。

四次元人类

这些人说话行为跳跃性很强，有时会让人摸不着头脑，但却又有很独特的逻辑，这些人往往特立独行。能够用时间解决问题的人叫做四次元人类。好的产品经理一定是四次元人类，能够穿越时空去解决问题。

创意精英也就是这些四次元人类，这些人也是疯狂的人。像乔布斯、埃隆·马斯克这样的。

致疯狂的人：他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入，他们用与众不同的眼光看待事物。他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们，但唯独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物，他们推动人类向前迈进。或许他们是别眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人……才能真正改变世界。

做企业必须要认清的几个关系

多和专、快和慢、大和小、家与业

1）多和专

移动互联网给我们运营多企业多品牌多产品提供了可能。上世纪90年做企业可以专一点，现在都是往多发展。

案例：阿里巴巴

企业级的商品：阿里巴巴，消费层的商品：淘宝天猫；企业级到数据：互联网金融加物流；个人级：支付宝。整个品业到数据、消费者到企业，打造了一个完整的生态链再延伸进行生态链建设。

案例：苹果

台式到移动，专业到消费。台式到移动之间是iPad、台式到消费之间是mini，专业到移动之间是Air Pro，消费的移动是iPod、iPad，iPhone。苹果打造了一个从台式到移动、从企业到消费的生态链系统，产品用组合式发展。

案例：时代光华

我自己的企业也是一样，不断地从企业到个人、从线下到线上，形成产品组合式发展。

案例：小米生态链

小米生态链已投资了 55 个创业公司，29 家公司从零开始孵化。20 家公司已发布新产品，7 家公司年收入过亿，2 家公司年收入过10亿，4 家公司估值超过10亿美元。

眼观国内一大部分的企业发展，都在走平台化布局。罗辑思维投资papi酱，就是在玩资本。吴晓波也不是只讲财经的频道，背后的资本逻辑一直在运行。从一开始的社群到现在商业加资本加管理。一旦要走平台化发展，那三条边就尤为重要。一定要全局思考你的商业、资本和管理，而不是只专注于一点。

我们做企业不能迷失，商业加资本加管理，想清楚我们究竟在哪里。

2）快和慢

快企业有可能变慢，慢企业也有可能变快，这是一个相对的概念。

节奏是相对的，不要贪图别人的快，也不要羡慕别人的快。“走得太快，灵魂会跟不上。”一定要将快和慢有效融合。不要羡慕别人的快，人最可怕的就是在羡慕别人当中虚度年华。

案例：小米

雷军在年会上问员工“Are you OK?”员工回答“I am OK”,雷军回答说“我不OK”。我吗可以体会到雷军内心的苦闷。小米最初是从发烧友出发，但是在走的过程中丢掉了最初的初心。于是雷军意识到了这个问题，2016年不再追求KPI，不再提出要卖1000台手机——开心就好。

3）大和小

做企业不要一味追求大。做企业一定要愉快的存在，不要死挣面子。在四种情况下企业不能继续：

（1）做企业影响到身体健康；

（2）做企业影响到家庭感情；

（3）做企业影响到内心自在；

（4）做企业产生持续性亏损。

做企业一定要有“圈型”思维，而不要一味做“进阶”思维。做企业一定是一个从起点到起点的过程，一定要做成闭环，不忘初心。你的初心在，时间就是朋友，你的初心不在，时间就是敌人。

4）家与业

本·哈萨尔说：不是因为你成功了，你就幸福了；而是因为你幸福了，你才成功了。

很多人都把幸福当阴，成功当阳，以为成功了就幸福了，其实这是错的，因为成功而幸福其实谬论。应该是如果你幸福了，你就成功了。

工资与利润

1、增加工资一定会降低利润吗？

大多数老板都对这个问题持肯定态度，因为我们都把工资项列为费用开支项。当被减项增加时，公式结果必然下降。当我们使用这种静态的眼光看待这个问题时，这个结论是成立的。

但其实我们忽视了一个问题。一切的结果都源于动态的变化过程。当工资项增加时，收入项也在悄然增加。大多数情况下，收入增加带来的利润部分的增加，会超过增加的工资部分。在一定范围内，增加的工资部分会被增加的利润部分所吞噬。

这种投资其实是非常有效的。但是大多数老板都意识不到这个问题。

很多公司做了两三年之后，对员工开出的基本工资不够高，已经成为绝大多数企业死亡的主要原因。很多老板都喜欢谈产品的竞争力、技术的竞争力，但是我认为，首先你要考虑的是，你的工资有没有竞争力？如果薪酬没有竞争力，其他的竞争力也都是昙花一现。阿里、华为对毕业生都开出了10-12万的年薪。

工资高的优势是很大的。绿城的老板脾气很不好，经常骂员工，有时候凌晨4点把员工喊起来开会，员工必须手机24小时待命。就这种情况下，绿城的离职率还是很低，关键就在于工资高。

乔布斯说，对于能力强的人，不需要计较尊严。换句话说，也就是不用跟高工资的员工计较尊严。但是如果你给本应该拿1万月薪的员工开出5千的工资，每个月欠对方5千，长此以往问题就很大。

2、利润总额和工资总额是多少？

企业的竞争力不在于人数多少，而在于利润高低。有些公司员工人数很多，但是成本偏高，利润低下；有些公司员工人数很少，但是做出了较高的利润，这才是我们做企业的目标。

3、老板人数是多少？

公司里的老板，其实是“像老板一样的人”。当老板人群中出现非家族成员，企业就开始从个体户变成公司。如果老板都是家族成员，即使企业规模做得很大，公司其实还是个体户。

当老板中出现非家族成员，而且人数不断上升，达到33%时，公司就进化成了平台。

这三种组织形态出来三种人。机构决定了这些人群的产生。个体户是天然创造打工者的地方。公司只要还是个体户，即使偶尔出现一两个奋斗者或者创业者，最终也是离开或者被同化的结局。

当公司变为企业时们就能涌现奋斗者，奋斗者是能够为客户创造价值的人。

创业者是有目标、有信念和有使命的，他们是没有退路的，是能够与老板同生死共进退的。所谓“大众创业、万众创新”其实不是让大家都出去创业，而是在公司这个平台中，把自己当成公司的主人翁。我们要努力在公司创造这样的氛围，让员工产生主人翁意识，跟老板一起创业。如果我们的企业不是一个涌现创业者的地方，那一定是我们的底层逻辑出了问题。

集权与授权

你的股权，谁会想要？

股权是公司的第一个产品。你的公司股权谁都想买，那说明企业是有竞争力的；公司股份没人要，说明公司就有很大的问题。

案例：梦想启航会（个个都是梦想家，人人都是CEO）

梦想照进现实三部曲：

1）刚入职的员工，每人100万；

2）一年以内入职的伙伴，每人100万；管理人员每增加一级加50万；春节前进来的员工通通享受。

3）如公司上市，上市一年即可兑换成相同金额的公司股份或现金。

如果老板连一张纸都没有给员工，那员工怎么跟你是一伙的呢？我希望在座的各位能用玩的精神来做企业。

我们公司的司机，学习非常认真，现在是公司的副总经理，拥有比我低一点的股份。英雄莫问出路，但是关键是我们有没有创造这样的平台，让这些平凡的人变得不平凡，这是我们每个公司领头的人需要考虑的事情。