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01
公司靠什么存活？答案是唯一的：利润。
不能创造利润的公司，就没有在市场上长期立足的资格，短时间内也许可以靠烧钱来维持，但迟早会被市场所淘汰。
那么公司利润又从何而来呢，简而言之就是：利润等于收入减去成本。公司收入的来源，只能是销售；公司成本的构成，则是各个方面的花费。
所以说，经营一家公司看似纷繁复杂千头万绪，但从本质上来说，其实只有两件事：销售最大化，费用最小化。
这是最基本的商业逻辑，特别简单而直观。最先明确提出这个观点的，是稻盛和夫，多年前我第一次读到这句话时，醍醐灌顶，如遭雷击。
02
如何实现销售最大化，办法千千万，核心只一条：公司人员从上至下都要具备强烈的销售意识，不管你是不是销售人员，都要在潜意识里为销售服务。
这并不是要求后勤人员也要冲到一线去接单，公司高管也要每天去回访客户，虽然有些公司是有这样的岗位体验硬性要求，但那也只是偶尔为之，不会要求大家天天如此。重点在于意识，就是说公司里的每一个人，都要时刻具备销售意识。
在我的印象里，销售意识登峰造极的，是阿里人。
有一次我参加某项活动，偶遇一位淘宝网的高管，初次见面，于是我们彼此打招呼闲聊几句。可就在这短短几分钟的闲聊中，对方至少有三次在明里暗里向我推荐淘宝。关键问题是，对方显得特别自然，完全不是有意为之。
淘宝人的销售意识这么强，他们能在每年的“双11”“双12”创造销售奇迹，就完全可以解释了。
03
那如何做到销售最大化呢，除了以客户为中心，一个一个死磕客户外，并无捷径可走。
以前在一本商业杂志上看到过一个啤酒销售员的事迹。他在接受某个区域的啤酒销售工作后，就展开了仔细的工作。挨家挨户地走访了这个区域里的每一家餐馆、饭店、商店、大小超市等所有的啤酒消费场地，并画了一张详细的分布图。
然后，他设计出最节省时间的巡视路线，每天按照这个路线走一遍，向餐馆老板、饭店主管、商店店主、超市进货员等人推荐公司的啤酒，采取不同的方式说服对方。别人不待见他，爱理不理的，他也不生气，甚至还乐呵呵地帮别人干点活儿。
第一天，没人买他的账；第二天，还是没人买他的账；第三天，依然没人买他的账；第四天，别人甚至开始嫌他烦……整整一周，他的销量都是零。说起来也好理解，毕竟别人那里有现成的啤酒可以卖，已经成为习惯了，而习惯是很难改变的。
但是他没有放弃，依然坚持每天走一遍，风雨无阻，节假日不休。终于，大家开始慢慢注意到他的存在，注意到他随身携带的啤酒了。小餐馆和小商店首先表示愿意试试，大饭店和大超市表示可以考虑考虑。
三个月之后，大部分餐馆和商店里，都摆上了他负责销售的啤酒。一年以后，大饭店和大超市里，也出现了同样的景象。渐渐地，该啤酒成了该区域销量最大的啤酒，他也成了公司的销售英雄。
一个优秀的销售人员，也许学历不高，也许背景不好，但其对公司的贡献无疑是巨大的。稻盛和夫就曾经说过，“一线销售人员所付出的努力不亚于公司的任何人。”
要想把公司经营好，就一定要把销售工作重视起来。有些人却认为销售是很低端的工作，上不了台面，谁都可以干，远远没有其他工作重要。
错！其实对于公司而言，销售是最重要的工作。
没有销售，谈什么收入；没有收入，谈什么利润；没有利润，谈什么明天；没有明天，Who are you？
04
谈完销售的事，就该谈谈费用了。
费用要想做到最小化，管理者心里就得有一本“明白账”，条条款款，清清楚楚。可惜，不少管理者心里装的却是一本“糊涂账”，乱七八糟，毫无眉目。
总体上来说，费用和销售是一个属性，都需要借助集体的力量来达成，需要公司里的每一个人，尤其是各级管理者，有较强的成本控制意识。而且管理层级越高，成本意识就应该越强。
高管们大多有一个习惯，在跟手下的中基层管理者谈工作时，特别喜欢问一些数据。比如你们这个月销量是多少？跟去年相比怎么样？部门花费是多少？回馈客户用了多少钱……等等。
一个合格的管理者，对这些情况应该是了如指掌的，因为这就是你负责的工作。一旦在回答中出现了大概、也许、好像、差不多、貌似等这样的词汇，那么你在领导心里的得分就一定不会高，这说明你对这些细节不清楚。如果你连这些费用细节都搞得不清楚，其他方面也很难做得很出色。
要控制好费用，也没有什么诀窍，细致用心而已。
现在的公司，但凡有点规模的，就会有财务报表，里面就有关于销售和费用的一切明细，并不需要你亲自动手去手动统计。管理者要做的就是仔细看这些报表，从中找出可以改进的地方。如果连现成的表格都懒得看，还谈什么“把工作做好”的大话。
比如，当你看到某个板块的费用比以往增加了，就需要找出是什么原因造成的，有没有可能降低一些？再比如，当你注意到某个板块的费用降低了，就要挖掘出背后的理由，有没有可能推广到其他板块上去？说白了，这都是眼睛上的活儿，多看看多想想多问问，多走心多用脑，费用就应该能得到有效的控制。
基层员工也是一样，在平时的工作中，能节省的就一定要节省。你节省下来的每一分钱，其实都是利润。公司的利润多了，你的收入才有可能会水涨船高，这是显而易见的事情。
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需要特别强调的是，控制费用，并不是要缩减员工的工资和福利。
在公司的所有费用里，人力费用可能是费用占比很大的一块，尤其是对于劳动密集型公司而言。但是，管理者一定要清楚，不能以工资数值来衡量人力费用，而是应该以投入产出比来衡量。
举个例子。员工甲，月薪3000元，每月为公司贡献的产值约2000元。员工乙，月薪9000元，每月为公司贡献的产值约15000元。谁的费用更高？
如果只是从数值上来看，员工乙就太“贵”了，一个人吃三个人的饭。可是从投入产出比上来看，员工甲才是惹不起的大爷，他贡献的产值是负数，公司里只要多一些像甲这样的人，用不了多久就要关门大吉了。
所以我一直主张，“开掉公司最贵的人”。这里的“贵”，指的就是投入产出比为负数的人，而不是那些工资高的人。工资高的人，往往是最便宜的人。一家公司如果有一群像员工乙那样的人，一定是蓬勃向上，前途无量。
06
总而言之，要明白一个道理，术的背后都是道。
运营一家公司，一定是很忙的，要处理各种各样的事情，书面语叫做日理万机，口头语叫做忙死了。可是从本质上来说，基本上都是在忙两件事：想办法把销售做上去，想办法把费用降下来。
如果全公司的人，都能以“销售最大化，费用最小化”为行动指南，并贯彻到每天的实际工作中去，那么公司在运营方面就一定不会出现太大的问题，公司的盈利状况也会得到改善。
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