头寸调拨,资金池是什么

头寸调拨，资金池是什么？

资金池（Cash Pooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。不同的银行对现金池有具体不同的表述。

跨境资金集中运营管理规定？

为了规范跨境资金的集中运营管理，中国人民银行于2016年颁布了《关于规范跨境资金集中运营管理有关问题的通知》（以下简称“通知”），具体规定如下：

1. 定义：通知中对跨境资金集中运营管理的定义为“指在境内的金融机构或者非金融机构，为跨境企业或者个人提供资金集中运营服务，以实现跨境资金的集中调拨、结算、汇兑、融资等活动的行为”。

2. 资格要求：提供跨境资金集中运营服务的机构，需要符合中国金融监管机构的相关规定，同时需要具备完善的内部控制制度和风险管理机制。

3. 业务范围：跨境资金集中运营服务机构可以提供跨境集中调拨、结算、汇兑、融资等服务。但需要遵守中国的外汇管理法规，不得违反中国法律法规和国际贸易规则。

4. 外汇管理：跨境资金集中运营服务机构需要遵守中国的外汇管理法规，进行合规的外汇管理，并严格按照规定履行外汇申报、备案等手续。

5. 监督管理：中国金融监管机构对跨境资金集中运营服务机构进行监督管理，监管要求包括风险管理、内部控制、业务规范等方面。同时，跨境资金集中运营服务机构也需要定期向监管机构报告业务情况、风险情况等信息。

总之，跨境资金集中运营管理是一项复杂而重要的业务，需要严格按照相关规定进行管理和监督，以确保资金的合法性、安全性和流动性。

什么叫代理行？

代理行（correspondent bank）是指与其他国家建立往来账户，代理对方的一些业务，为对方提供服务的银行。对一家银行来说，代理行实际上不附属于本银行，代理行关系就是不同国家银行之间建立的结算关系。

代理行的建立一般有三个步骤。第一，开展资信调查，主要考察对方银行的资信，通过多方渠道了解对方银行所在国的有关政策、法规、市场信息等。第二，在分析与评价的基础上，确定代理行关系的层次。代理行的层次分为一般代理关系、账户代理关系与一定透支额度关系。第三，签订代理行协议。代理行协议由双方银行负责人签署签章后才开始生效。代理行协议包括双方机构的总称、交换和确认控制文件、代理业务的范围、业务往来头寸的调拨、融资便利的安排等内容。

什么叫头寸？

头寸是指银行或其他金融机构在某一货币或证券上的持有量。在外汇交易中，头寸通常指在某一货币对中，某一种货币的买入或卖出量。头寸的大小对于金融机构的风险管理至关重要，因为头寸的变化会影响到机构的盈利和损失。通过管理头寸，金融机构可以平衡风险和收益，确保在波动市场中保持稳定的盈利状况。

为了管理头寸，银行和其他金融机构通常会采用不同的工具和策略，例如市场分析、资金管理、风险控制等。头寸是金融机构不可或缺的一部分，需要密切关注和管理。

石油企业传统的成本管理方法？

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措施1

确保成本费用“硬下降”

问：确保成本费用“硬下降”方面有哪些分解措施？

财务部：成本是企业生存的底线，成本管理是企业管理的永恒主题，成本管控水平是衡量一个公司管理能力的重要标准。与可比国际大石油公司相比，集团公司在优化成本管控、促进管理创效方面仍有较大潜力可挖，要坚定不移地走低成本发展战略，实现有效益的成本管理。

首先是生产成本方面，要根据各板块和企业实际采取具有针对性的成本控制措施。上游业务要强化完全生产成本管理，优化生产运行，减少用工总量，控制投资成本，进一步强化成本指标管控，确保实现油气单位操作成本和完全生产成本“双降”。炼化业务结合班组绩效管理做好成本管控，特别是做好燃料动力、投资及修理费等专项成本控制，并有效控制化工产品营销成本。销售业务进一步完善网络，优化布局，统筹规划资源、市场、运输方式，降低营销成本，特别是成品油运输、租赁费用。天然气与管道业务要强化管网运行优化，抓好设备精细维护，减少损耗，降低运输成本。

其次要严控非生产性支出。2015年可控、可控、“五项费用”均比上一年同期有所压减。要进一步优化管理模式，改进管理方法，严格控制、，向管理要效益。继续严格贯彻执行中央“”及集团公司“二十条要求”，减少非生产性支出，特别是要大力控制办公费、差旅费、会议费、、出国经费等。总部和专业分公司两级机关要率先垂范，各类办公费用支出能停则停、能缓则缓。

措施2

严格控制投资规模节奏

问：未来集团公司将如何进一步严格控制投资规模节奏？

规划计划部：面对复杂多变的内外部环境，特别是2014年以来油价大幅下跌的局面，集团公司进一步加强投资管理，推动公司科学决策、实现有质量有效益可持续发展。在投资安排方面主要坚持控规模、调结构、强主业、补短板、提效益、防风险。

首先是严控投资规模，优化投资结构。集团公司党组积极推动企业由注重规模速度向更加注重质量效益转型，未来几年，将进一步统筹考虑集团公司各项业务的发展需要，严格控制投资总量，严禁计划外、超计划投资、提前实施项目，做到精打细算、量入为出，公司比高峰期有所下降。业务结构优化方面，要坚持有保有压有扶有控，投资向主营业务、高效项目和补短板业务倾斜，保持上游业务投资。

统筹调整项目建设节奏方面，要放缓风险较大、预期效益不明的项目，严控炼化扩能改建项目，严控非生产性投资支出，不新建楼堂馆所，不新增购置小汽车，严禁低效无效投入。

要进一步完善，突出集体决策和强化。这不仅是推动公司不断完善治理结构和组织构架的要求，也是深入推进全面依法治企工作的要求，对规范投资行为、提高投资效益、实现稳健发展具有一定意义。比如修订完善投资管理办法，重点突出集体决策，发挥党组的领导核心作用，重大投资经集团公司党组会审议后，报董事会决策；强化，在原预可研、可研、初步设计3个决策点之外，在开工建设前增加“最终投资决策”第4个决策点。此外还配套制定了投资项目可行性研究工作管理办法、境外管理办法等制度，促进集团公司投资管理水平迈上新台阶。

措施3

坚持资金紧平衡运作

问：2015年资金管理工作成绩及下一步重点工作安排有哪些？

资金部：2015年1月至10月，资金管理工作紧紧围绕集团公司发展战略和经营目标，大力实施开源节流、降本增效，努力推进资金管理改革创新，强化资金计划管控，细化资金头寸调拨，优化有息债务结构，深化汇率利率研判，通过“年预算、月计划、周控制、日安排”的资金管理紧平衡管控机制，努力推进资金管理“事前计划、事中控制、事后总结”，取得了很大成效。面对油价大幅下跌、利润下降的不利局面，有效保障了生产经营资金需求，实现集团公司资产负债率、资本负债率、、有息负债同比下降，经营活动现金净流量、自由现金流始终保持同比增长，大力提升了资金服务保障和价值引领能力。

下一步，一是要加快司库优化平台升级项目实施。继续实施紧平衡，优化存量、精准调度，加速周转、开源增效，合理调控付款节奏，保障上游项目、重点项目和创效项目等资金安排；二是要继续严控有息债务规模，拓宽融资渠道，降低融资成本，实现综合融资成本保持同期央企低水平；三是要继续加强汇率、利率趋势分析，提高风险管理意识，密切跟踪汇率走势，将汇率风险影响降到最低；四是要按照国资委要求，制定两金占用清理工作实施方案，通过建立长效的存货、往来款项管理机制，有效盘活营运资金，努力完成国资委下达的目标任务；五是要按照集团公司的统一部署，坚持以收定支、量入为出、效益导向的原则，充分结合年度财务预算与投资计划，编制好2016年资金预算方案。